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供應商關系管理一直是企業供應商管理的核心內容，但由于歷史原因，大多數人對供應商關系理解為“交易關系”與“競爭關系”，殊不知，用這種粗放對立式“關系”不但障礙雙方的合作，更為企業采購供應鏈戰略實現構成先天性缺陷。
實際上,供應商關系管理不僅限于“交易關系”與“競爭關系”，我們應通過客觀評估找到貼合的供應商關系，并針對其作出策略，才是有效處理供應商關系及問題的有效方式。
這篇文章比較有效地闡釋其供應商關系的干貨文章，供各企業從業人學習參考。
1、對立關系
定義:
是買方和賣方尋求指定供應機會中地位最大化，甚至不惜傷害對方的一種關系。
在供應定位背景下:
該關系處于戰術利潤象限；風險低，供應市場有許多潛在的供應商；需求標準化；采購組織會尋求短期的關系。
關系因素:
交易比關系更加重要的一種關系。
因此雙方：
供應商信息是基于“需要才提供”的，競爭程序開始前只需少量預警。只按他們已“認定”的從事,僅限于關心自己的需求,展示出前后不一致的態度或行為。歡迎關注供應商管理和開發公眾號對待對方是毫不在乎的，甚至直接對立或逼迫。
在一定程度上對信任存在不確定性，需要查證對方的承諾。
采購組織將風險局限于基本因素的管理，如：價格、交付、質量、數量等。
對采購組織的挑戰
是確保指定產品或服務的總擁有成本最低。
2、松散型關系
定義：
指的是采購組織從供應商那里采購的次數不多，數量不大，或沒有建立更緊密關系的需要。
在供應定位背景下：
該關系通常處于戰術利潤或戰術獲取象限；低風險，供應市場有許多供應商；需求標準化；采購組織試圖采用競爭性的選擇方法，尋求短期關系。
關系因素：
特定的交易比關系更加重要的一種關系。
雙方將：
保留信息，只在需要時提供，競爭性程序開始前只需少量的預警。與供應商的關系只到協議為止。只關注自己的需求，卻希望供應商在未來隨時可用。認為業務可能是暫時的。相信對方遵守議定的價位，但不希望對方超越這個范圍。
對采購組織的挑戰：
采購組織的挑戰是獲取產品和服務。采購組織將風險局限于基本因素的管理。
3、交易關系
定義：
關注勝任的供應商向買方提交低價值、低風險的產品或服務的普通交易的成功完成。
在供應定位背景下：
該關系出現在戰術獲取象限。
關系因素：
是交易和關系幾乎同等重要的一種關系。
雙方將會：
希望供應和關系都成功，并準備投入時間和精力獲得成功。體現一致的、恰當的行為。在制定和計劃與供應商的合同上投入一點時間，確保實施后正常工作。更看好長期關系 。信任對方會遵守議定的價位。
對采購組織的挑戰：
是滿足“自私的”目標，并確保產品和服務的持續供應，盡可能減少安排工作上的精力，避免冒犯供應商。
采購組織將采取風險評估和風險管理，并按特殊情況進行檢查。
采購組織的一個風險是供應商會竭力在采購組織內部確立其供應地位，并且已經頗為成功。
4、較緊密的戰術關系
定義：
是指與勝任供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險的普通交易的成功完成，并協調其他供應商對低風險產品或服務的供應。
在供應定位背景下：
該關系通常出現在供應定位模型的中心區域。這種過程的本質就是關系處于戰術區域和戰略區域的分界線上。
關系因素：
是關系比交易更重要的一種關系類型，這種關系的需求來源與減小供應商基礎和降低保持與供應商關系相關的成本。
雙方：
準備努力創造持續的供應和相應的關系。通過展示一致的、恰當的行為，體現對客戶或供應商的重視和尊敬。實行在關系周期內發展和交付的持續改進，共同考慮風險和管理風險，并反映在服務水平協議和關鍵績效指標中。相信對方提供的商業信息，以及他們如何看待關系的發展。
對采購組織的挑戰：
采購組織的挑戰是讓其他組織無償或以盡可能低的回報做額外的業務。
5、單一供應源關系
定義：
采購組織以固定的價格和特定的時間，針對某范圍內的特定產品或服務與供應商所形成的排他性的協議。
在供應定位背景下：
該關系通常位于戰略安全或戰術獲取象限。
關系因素：
是交易略微重要的一種關系。
雙方：
投入時間和資源讓供應和關系有效滿足關系目標
展示片后一致適當的行為。對方優先理論，信任對方，關照對方的需求。
對采購組織的挑戰：
是從供應商獨特的地位獲得更多結果，包括最低成本和交付、卓越服務和持續發展的優惠待遇。
6、外包關系
定義：
采購組織保留服務責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉包給一個外部組織。
在供應定位背景下：
該關系可能放在戰略關鍵象限，較為典型的是采購組織將屬于戰術獲取象限內的食堂外包，或通過外包運輸而將商品轉移到戰略安全象限。
關系因素：
外包關系是一種商業行為，是利用供應商的專業技術，可以比采購組織做的更好。即更低的成本、更好的服務或其他因素。
買方追求的是：
降低成本、優質服務、不必擔心細節、技術和能力的卓越、未來的保證。
供應上追求的是：
利潤、規模經濟、合同的額外價值、客戶的標準化、長期合同
對采購組織的挑戰：
根據全部事實和成本制定決策，確保實現每年承諾的利益，確保獲得滿足需求的最好的服務，確保他們擁有評估供應商服務的知識，確保供應商提供備選戰略和風險的信息，確保供應商對長期提供服務保持渴望。
7、戰略聯盟關系
定義：
兩個組織為了雙方的利益而協同作業以提供產品和服務的關系。組織之間就全部或部分產品和服務組合，可能在某個特定地理區域，針對特定市場或防御原因，相互聯合。
在供應定位背景下：
各方的關系必須處于戰略關鍵象限。
關系因素：
各方關系，顯然比任何他們之間的單方交易更有價值。
聯盟的原因：
為了全部或部分產品服務組合
為了在給定的地理區域提升他們的利益
為了在給定的市場范圍提升他們的利益
出于防御原因
增加獨特價值
采購組織的挑戰：
采購組織所面臨的最大挑戰，不是來自戰略聯盟內部的協作，而是來自于該組織所面對的其他供應商之間的戰略聯盟。歡迎關注供應商管理和開發公眾號當聯合伙伴中有“不輕易說真話”的成員時，采購組織的挑戰是了解各方關系的本質，并從關系中獲取全部的利益。
8、伙伴關系
定義：
是買方和賣方對長期關系的一種承諾，以信任和明確的雙方約定的目標為基礎。其根本意義在于通過共同目標來共擔風險，共享回報。
在供應定位背景下：
該關系是一種重要的戰略關系，屬于戰略關鍵象限。
關系因素：
是關系比交易更重要的一種關系類型。
特點：
具備最高信任等級、長期合作的關系。雙方信息流通和交易優化，成本透明，出現問題馬上得到關注，并提出和討論解決方案。聯合項目小組處理問題、技術和市場機會。使用電子合作發展論壇。買方排斥其他供應商，供應商排斥其他買方，雙方只關注對方，而不是供應市場。共同識別和管理風險
采購組織的挑戰：
是選擇一個合適的合作伙伴，對關系進行投資使其有效、改進和發展。
9、共同命運關系
定義：
是一種戰略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業所有各方面的命運。這種關系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至于共同成功或一起失敗。
在供應定位背景下：
該關系屬于戰略關鍵象限。
關系因素：
區分伙伴關系和共同命運關系，如果兩個或兩個以上的組織之間尋求共同命運關系，那么如果沒有對方的存在，任何一方將無法考慮其業務的存在。在最壞的情況下，伙伴關系的最初伙伴受到破壞時，可與其他伙伴建立關系。
采購組織的挑戰：
是要實現這種關系的理念，保持新意和創新。
